Oglasi

Talent menadžment u kompanijama

Talenti su ti koji najviše doprinose razvoju i dostizanju ciljeva, te stvaranju dodatne vrijednosti za organizaciju.
Najbolje svjetske kompanije znaju da je njihova budućnost u rukama malog broja visoko talentovanog i produktivnog osobljaAP

Piše: Erol Mujanović

Preko 70 posto kompanija u Evropi je u stalnoj potrazi za talentovanim osobljem. Istovremeno, te kompanije većinom pokazuju nesposobnost da privuku i zadrže talente. Čak 40 posto mladih talentovanih i visoko produktivnih uposlenika nema povjerenje u viziju i sposobnosti top menadžmenta u organizacijama u kojima rade.

Poznato je da u svijetu vladaju brojni ratovi i borbe, prije svega za energente i druge prirodne resurse koji jačaju ekonomsku snagu i uticaj država. Međutim, malo je manje vidljivih, a važnijih ratova od onih za talente na tržištu rada.

Svako ko je obavljao razgovore sa kandidatima za posao koji su već ušli u finalnu fazu odabira, mogao je često konstatovati nedostatak dovoljnog broja iznimno kvalitetnih kandidata. Ukoliko se radi o nekoj novijoj, posebno specifičnoj oblasti ili industriji, onda je situacija još kompleksnija, a raspoloživi talenti još teži za naći. Preko 80 posto kompanija u Sjedinjenim Američkim Državama, odnosno preko 70 posto u Evropi, u potrazi su za novim talentima koji će obogatiti njihov ljudski potencijal. U zemljama i regionima poput Azije, gdje većina kompanija zasniva razvojne planove, situacija je još oštrija i očekuje se da će nedostatak kvalitetnih menadžera u odnosu na potrebe tržišta trajati jos dvije decenije.

Važnost privlačenja i zadržavanja talenata za svaku organizaciju je slična važnosti i potrebi fudbalskih klubova da imaju najbolje igrače. Talenti su ti koji najviše doprinose razvoju i dostizanju ciljeva, te stvaranju dodatne vrijednosti za organizaciju. Jednostavno rečeno, imaju ogroman uticaj na poslovanje organizacije. Uloga talenata u organizacijama dobija još veći značaj ako se uzme u obzir Paretovo pravilo (80-20) koje u ovom slučaju znači da je blizu 20 posto osoblja zaslužno za skoro 80 posto obavljenog posla i ostvarenih rezultata, a nažalost i obratno.

Produktivni, ali i posebni

Talenti spadaju u nadprosječno produktivno osoblje i za njih je potreban poseban pristup. Stoga ne treba čuditi činjenica da gotovo svaka vrlo uspješna kompanija ili organizacija danas ima posebne programe za razvoj i čuvanje talenata, jer talenti imaju iznimno visok uticaj na poslovanje. Naprimjer, kompanija Shell u Kini ima posebnu osobu koja je zadužena da redovno obavlja razgovore i prati talente kompanije, jer odlazak ovakvih osoba iz kompanije više košta nego što donosi svakoj organizaciji.

Na Balkanu su veoma česti slučajevi gdje srednji i viši nivo menadžmenta svjesno sputava razvoj talenata zbog sopstvenih strahova, kompleksa i predrasuda, te umjesto da tu priliku shvate kao šansu za obostrani dodatni razvoj i dobrobit organizacije, situacija se pretvori u odlazak talenata i stagnaciju organizacije. 

Analize pokazuju da gotovo 40 posto internih rotacija i promjena u obavljanim poslovima, vezanih za talente, propadnu, jer samo dobra volja uprave kompanije nije dovoljna. Posebno korisna je jedna studija prezentirana  od strane Harvard Business School, jer se pokazala primjenjivom u različitim industrijama i različitim zemljama, kako u periodima recesije tako i u periodima snažnog  ekonomskog rasta. Naime, u ovoj oblasti većina menadžerskih timova pravi iste greške zbog pogrešnih pretpostavki vezanih za talente. To rezultira lošim ili nikakvim sistemom upravljanja talentima, odnosno gubitkom novca i uspješnih rezultata, jer talenti napuste kompaniju.

Prečesta je pogrešna pretpostavka da su visoko talentovane osobe i veoma angažovane i iskorištene, jer to često i nije slučaj. Međutim, 25 posto visoko talentovanih osoba namjerava napustiti kompaniju tokom godine, a čak 40 posto je izgubilo povjerenje u top menadžment kompanije. Dva glavna razloga za ovakvu negativnost jesu prevelika očekivanja i uvijek prisutne alternative za promjenu posla.

Što se tiče veoma visokih očekivanja, talenti očekuju jako puno od kompanije u kojoj rade i veoma visoko postavljaju ljestvicu, što je prije svega rezultat činjenice da oni sami puno više daju  i puno bolje rade od drugih. Stoga, očekuju i tretman koji ide uz takve performanse, što je u kontekstu krize sve teže za ostvariti od strane kompanije (naprimjer, kompanija uvodi mjere štednje, koje na period od dvije ili tri godine predviđaju ukidanje isplata bonusa za ostvarene rezultate).

Uz veliku dozu samopouzdanja sa kojom raspolažu i visoku stopu aktivnosti, talenti su i najaktivniji na tržištu rada i manje ih je strah promijeniti poslodavca. Njihov odlazak, kao u navedenom slučaju Shell kompanije, najbolji poslodavci nastoje spriječiti iz razumljivih poslovnih razloga.

Druga greška od strane vodstva kompanije jeste neusklađivanje kapaciteta visoko performantnih osoba sa vještinama koje će se tražiti od njih u bliskoj budućnosti i na još važnijoj poziciji. Većina zvijezda u usponu i nema dovoljno razvijen kapacitet za poslove koje će obavljati u narednom periodu. Radi se primarno o tri osnovna atributa koji će im dozvoliti da nastave biti iznimno uspješni i produktivni: intelektualna, emotivna i tehnička sposobnost da se nose sa teškim poslovnim izazovima, te angažman, odnosno povezanost i prepoznavanje u vrijednostima i misiji kompanije. Treći atribut je težnja, odnosno želja da visoko talentovana osoba bude prepoznata, nagrađena i da napreduje.

Promašaj u samo jednoj od tri navedene oblasti djelovanja upravljanja talentima može u velikoj mjeri smanjiti visoke performanse talenata u budućnosti. To je ujedno i objašnjenje zašto nekada  milioni eura investirani u razvoj i čuvanje talenata mogu propasti u kompanijama širom svijeta, što se dešava ukoliko se samo jedan od tri navedena elementa izostavi.

Treća greška je delegiranje upravljanja vrhunskim talentima nižim nivoima ili poslovnim jednicama umjesto da ovaj zadatak ostane pod strogim nadzorom sjedišta organizacije i njenih vodećih osoba. U ovom slučaju rizik je da razvoj potencijala osobe bude spriječen zbog pretjeranog fokusa na vještine koje su potrebne sada, umjesto na vještine budućnosti. Nekada imamo i situaciju kada jednostavno nedostatak volje ili stručnosti od strane direktno nadređene osobe da upravlja vrhunski talentovanom osobom dovede do problema, odnosno do odlaska vrijednog i produktivnog uposlenika.

Pitanje budućnosti

Na Balkanu, gdje cjeloživotno učenje još nije dovoljno raširena praksa u organizacijama, veoma su česti slučajevi gdje srednji i viši nivo menadžmenta svjesno sputava razvoj talenata zbog sopstvenih strahova, kompleksa i predrasuda te umjesto da tu priliku shvate kao šansu za obostrani dodatni razvoj i dobrobit organizacije, situacija se pretvori u odlazak talenata i stagnaciju organizacije koja dođe vrlo brzo na naplatu.

Naredna uočena greška u upravljanju talentima jeste neprepoznavanje i nenagrađivanje osoblja koje ostvaruje najbolje rezultate. Kratkoročno gledajući, u svrhu zadržavanja ovakvog kadra u kompaniji i sam gest  prepoznavanja je važan, a ne toliko iznos novca, odnosno bonusa koju visoko performantne osobe očekuju. Ovu činjenicu veoma često njihove nadređene osobe zaboravljaju, jer se malim djelima može puno toga postići u motivaciji. Naravno, vremenom je potrebno uravnotežiti situaciju i adekvatno nagraditi osobu koja ostvari, naprimjer, 30 posto više na godišnjem nivou od ostatka osoblja ili tima.

Ukupni troškovi odlaska i zamjene jednog kvalitetnog i nadprosječno produktivnog uposlenika za kompaniju se mjere desetinama hiljada eura na godišnjem nivou.

Peta greška, koja je jedna od najuticajnijih na odlazak visoko performantnog kadra iz kompanije, jeste njihovo nepovezivanje sa strategijom kompanije. Šampioni se posebno vežu i prate strategiju koju razvija viši menadžment. Njihovo povjerenje u top menadžment, samim tim i u kompaniju, u velikoj mjeri ovisi o tome koliko će kvalitetno biti napravljena komunikacija sa talentovanim osobljem.

Naime, najuspješnije svjetske kompanije danas ne dijele na isti način strategiju i viziju sa visoko talentovanim i produktivnim osobama kao i sa ostatkom osoblja. Naprimjer, Hewlett Packard organizuje kvartalne sastanke gdje se osobe sa visokim potencijalom pridružuju visokom menadžmentu, te iza zatvorenih vrata diskutuju i razmatraju najvažnije teme za razvoj kompanije. Ovakva praksa je jasna poruka mladim talentima da se njihovo mišljenje uvažava i da se oni cijene, dok istovremeno pruža direktno priliku visokom menadžmentu da čuje nove ideje, nova rješenja za probleme i da ojača odnos i povjerenje sa budućim liderima kompanije.

Sve najbolje svjetske kompanije znaju da je njihova budućnost upravo u rukama malog broja visoko talentovanog i produktivnog osoblja.

S obzirom na to da se ovim problemom stručnjaci bave dugi niz godina, postoje već i dokazano veoma uspješne solucije koje je potrebno primijeniti kako bi kompanija osigurala da talenti ne samo ostaju, nego i dolaze.

Za početak, potrebno je testirati tri ključne dimenzije kod kandidata (sposobnost, angažman i težnju). Također, veoma je važno fokusirati se na vještine budućnosti u većoj mjeri nego na sadašnje dobre rezultate, što podrazumijeva da organizacija ima razrađen plan razvoja, odnosno da poznaje vještine koje će joj trebati u narednih nekoliko godina.

Osobe sa visokim potencijalom je potrebno odmah „baciti  u vatru“ i dati im intenzivne i izazovne zadatke sa jasno opisanim razvojnim ciljem, a korisno im je povjeriti i najrizičnije pozicije u kompaniji. Uz sve to ide i stvaranje individualiziranih planova razvoja, koji će povezivati njihove lične ciljeve sa razvojnim ciljevima organizacije. Godišnjim razgovorima je potrebno pratiti napredak i promjene u njihovim sposobnostima, angažmanu i težnjama, a njihovom ostanku i motivaciji će svakako doprinijeti sistem kompenzacije koji uzima u obzir performanse i rezultate. U svakom slučaju, posebna pažnja i odabrana komunikacija, koji su u skladu i sa iznimno kvalitetnim rezultatima visoko talentovanih osoba, ključni su faktori uspjeha u zadržavanju ovih osoba u organizaciji.

Tehnički, provođenje ponuđenih solucija uglavnom ne predstavlja problem za menadžment, ali pošto konstatujemo poteškoće u mnogim kompanijama to znači da postoji jaz zmeđu teorije i prakse. Problemi nastaju jer menadžeri ne posvećuju dovoljno vremena ovom segmentu upravljanja ljudskim potencijalima, što u konačnici mnogo više košta kompaniju.

Ukupni direktni i indirektni troškovi odlaska i zamjene jednog kvalitetnog i nadprosječno produktivnog uposlenika za kompaniju mjere se desetinama hiljada eura na godišnjem nivou.

Izvor: Al Jazeera

NAPOMENA: Komentari odražavaju stavove autora komentara, a ne stavove Al Jazeere Balkans. Molimo korisnike da se suzdrže od vrijeđanja, psovanja i vulgarnog izražavanja jer takvi komentari neće biti objavljeni. Al Jazeera Balkans zadržava pravo da određene komentare obriše bez najave i objašnjenja.